9月20日，在2024領(lǐng)星跨境電商賣家峰會上，ORICO元創(chuàng)時代董事長徐業(yè)友為跨境電商賣家?guī)砹恕澳戤a(chǎn)能超20億，ORICO研發(fā)與供應(yīng)鏈優(yōu)化策略”的主題分享，啟發(fā)更多跨境電商賣家。
以下是徐業(yè)友演講精彩內(nèi)容：?
各位親愛的跨境電商賣家，下午好！ 受領(lǐng)星的邀請，今天下午給大家分享一下元創(chuàng)時代在過去六七年時間里，對于數(shù)字化供應(yīng)鏈和研發(fā)體系變革的看法。?
一、存量時代需要重塑增長
大家都知道，現(xiàn)在這個市場發(fā)生了巨大的變化，不像前幾年整個市場處于增量市場?，F(xiàn)在說得最多的一個詞就是“內(nèi)卷”，所以我們?nèi)绾卧诖媪績?nèi)卷的市場來做到“重塑增長”？
我們認為只有兩個方向：第一個方向，降低成本；第二個方向，根據(jù)消費者洞察做有效的創(chuàng)新。 我們公司過去的變革過程當中，花了將近6年的時間對整個供應(yīng)鏈進行數(shù)字化的改造，又花了3年左右的時間把華為整個IPD集成研發(fā)流程進行重塑，以適應(yīng)我們公司，我們把它取了一個名字“OPD 211”流程。
作為企業(yè)，面臨存量市場需要做的事情非常多，包括品牌重塑、供應(yīng)鏈打造、研發(fā)體系的打造，當然也包括營銷體系的打造。
我們公司整個變革流程是倒著來的，先對供應(yīng)鏈進行變革。如果供應(yīng)鏈不通順，開發(fā)再多的產(chǎn)品，也只會讓整個供應(yīng)鏈更加擁堵。
第二步完成研發(fā)體系的改造之后。我們從去年開始整合華為GTM流程和我們公司的IPD流程，進行“IPMS變革”。
今天主要跟大家分享元創(chuàng)時代在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域以及研發(fā)領(lǐng)域的一些思考。?
二、如何通過變革實現(xiàn)增長
1.構(gòu)建三大核心價值創(chuàng)造流程
一個公司、一個組織的本質(zhì)，按照德魯克的說法是“滿足顧客的需求和創(chuàng)造顧客的需求”。什么時候你不能滿足顧客的需求了，這個公司在短期內(nèi)一定會出問題；什么時候你不能創(chuàng)造顧客的需求，從長遠來看，這個公司也會出問題。
所以我們公司組織結(jié)構(gòu)的搭建是基于一個非常符合常識的本質(zhì)：滿足和創(chuàng)造用戶的需求。我們需要組織一幫人，在公司里面形成三大核心價值創(chuàng)造流程。這三個核心價值創(chuàng)造流程，我們給它取了一個名字，分別是營銷服務(wù)，滿足顧客需求；生產(chǎn)制造，滿足顧客需求；研發(fā)創(chuàng)新，創(chuàng)造顧客需求。世界上所有公司，肯定有一種、兩種或三種核心價值創(chuàng)造流程，而具有三種核心價值創(chuàng)造流程的公司通常是比較重資產(chǎn)的。
大部分跨境賣家只有一個流程：即營銷服務(wù)，賣貨。元創(chuàng)時代不是一家賣家公司，我是搞制造業(yè)、研發(fā)背景出身，沒有創(chuàng)業(yè)之前，在工廠里面做了4年的研發(fā)工程師，在外資公司全球四大制造軟件公司PTC，開模具會用到的軟件Proe，我做了6年的顧問。華為第6次研發(fā)變革，我就是顧問之一。?
一個做研發(fā)的老板轉(zhuǎn)型去做品牌會出問題，經(jīng)過思考之后，我們認為要圍繞公司核心價值創(chuàng)造流程來搭建整個公司架構(gòu)：創(chuàng)、造、賣。
大家知道現(xiàn)在做品牌很重要，品牌戰(zhàn)略的起點一定是用戶價值，我們需要對用戶洞察有深刻的認識。一家公司的業(yè)績增長不能僅從術(shù)的層面去思考把業(yè)績搞起來，還要思考用什么作為驅(qū)動力來驅(qū)動公司業(yè)績的增長？我們認為有三大底層驅(qū)動力：
第一，既不缺貨，又不壓貨的，非常柔性精益的供應(yīng)鏈能力。
第二，能持續(xù)的、有效的、差異化地推出市場上有競爭力的產(chǎn)品研發(fā)體系。產(chǎn)品很重要，但不是最重要的。隨著市場變化、競爭加劇和用戶需求的變化，特別是我們做品牌的還面臨產(chǎn)業(yè)周期、市場周期和品牌周期，現(xiàn)在年輕人的喜好與10年前的人不太一樣，所以你的產(chǎn)品必須能實時跟進市場需求，產(chǎn)品研發(fā)能力變得非常重要。元創(chuàng)時代在2015、2016年的時候，整個公司發(fā)展太快了，導(dǎo)致我們在供應(yīng)鏈和研發(fā)體系上根本支撐不起公司的高速發(fā)展。于是我們在2017年的時候停下來，花了將近7年左右的時間來夯實供應(yīng)鏈體系和研發(fā)體系。
第三，必須是優(yōu)于同行的品牌營銷服務(wù)能力。這才是業(yè)績增長驅(qū)動力，當我們把這個做好之后，我們再來看品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品增長，再看“滿足用戶需求”、“創(chuàng)造用戶需求”就變得比較簡單了。?
2.組織能力體系建設(shè)
在過去15年的創(chuàng)業(yè)歷程當中，我曾經(jīng)認為電商市場上到處是黃金。因為自己是搞產(chǎn)品的，所以一看那些圖片、價格，我基本就能知道這個產(chǎn)品如果由我來優(yōu)化成本和重新開發(fā)，我的成本能做到多少。正是因為過去整個市場發(fā)展非?？?，整個人也變得特別狂?？裰?，公司就會進入野蠻發(fā)展的階段。
我分享一個在創(chuàng)業(yè)過程中碰到的最大的坑，我相信在座的賣家以后公司規(guī)模做大也會碰到。英國有一個社會學(xué)家叫鄧巴，經(jīng)過他的研究和分析，他發(fā)現(xiàn)一個人的大腦能長時間保持聯(lián)系的人大概只有150人。當你的公司規(guī)模小且僅150人的時候，你可以直接管理整個企業(yè)。你的員工每天上班干了什么工作，產(chǎn)生了什么價值，該給他發(fā)多少薪水等等。當一家公司瘋狂增長和發(fā)展到300人、500人、800人，甚至到1500人或1600人的時候，這個老板的精力再充沛，他也管理不了。我們公司就遇到這樣的問題。在2015年到2016年的時候，總監(jiān)及以上就有40多位，整個員工人數(shù)達到1600人，是無法直接管理的。
這時就需要提升公司的組織管理能力：從直接管理過渡到間接管理。
間接管理是什么呢？你必須去建立體系，你必須有產(chǎn)品戰(zhàn)略、有流程、有文化，你要通過人去管理人。這是我們公司碰到很大的一個坑。從另外一個側(cè)面“組織能力維度”來進行解析，導(dǎo)致我們過去7年一直圍繞組織體系的能力建設(shè)。?
3.品類戰(zhàn)略突破
我認為真正做品牌非常重要的一點：一定要規(guī)劃好你的技術(shù)路線，所有產(chǎn)品一定來自于你深耕的技術(shù)。元創(chuàng)時代雖然也做了多品牌、多產(chǎn)品，但我們技術(shù)路線就兩個：一是數(shù)據(jù)存儲和傳輸，二是電力存儲和傳輸。
技術(shù)它通常不會發(fā)生太大的變化，數(shù)據(jù)的變是所有消費者需要的東西，產(chǎn)品的迭代速度非?？?。所以我們在進行研發(fā)和供應(yīng)鏈改造的時候，一定要把我們技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略確定好，否則你會發(fā)現(xiàn)很多公司都是敗在“多元化”。今天火什么，就去賣什么，這樣是做不出一個有深度的品牌。
元創(chuàng)時代立志于做全球領(lǐng)先的數(shù)據(jù)存儲解決方案品牌。所以我們從超高速、超便捷、大容量、超連接這一方向進行技術(shù)規(guī)劃和產(chǎn)品路線規(guī)劃。
USB接線板這個產(chǎn)品在供應(yīng)鏈能力不行的情況下，貿(mào)然進入大市場是很吃虧的。元創(chuàng)時代在2013年全球推出帶USB的接線板，想要顛覆這個品類。2015年的時候，小米也推出帶USB的接線板，由于我們資金能力、供應(yīng)鏈能力不夠與這些巨頭競爭，所以我們在2016年輾轉(zhuǎn)亞馬遜，暫時放棄了國內(nèi)市場。放棄國內(nèi)市場的同時，我們下定決心要加強打造供應(yīng)鏈能力和研發(fā)體系。7年時間過去了，今年6月，ORICO品牌又重新回歸國內(nèi)接線板市場。?
三、“211”模式
接下來講一下供應(yīng)鏈模式和商業(yè)模式。解釋一下什么是“211”，“211”不是大學(xué)，它是指2周研發(fā)、1周交付、1個起訂。通過數(shù)字化能力，自己開發(fā)算法，自己有供應(yīng)鏈，自己有訂單，有自己的研發(fā)團隊，在內(nèi)部就能把算法不斷迭代。所以我們把三大核心價值創(chuàng)造流程全部進行數(shù)字化改造：
第一步是“OPS 211”：2周研發(fā)、1周生產(chǎn)交付、1個起訂。
第二步向華為和IBM學(xué)習(xí)，把集成研發(fā)納入數(shù)字化改造，把它變成“OPD 211”流程。我們公司不是一家跨境電商公司，是一家純制造業(yè)、有研發(fā)底蘊的公司，本質(zhì)我們的銷售是ToB銷售，所以我們做了一套系統(tǒng)：“F2B 211”。?
1.供應(yīng)鏈支撐周轉(zhuǎn)
通過軟件貫通三大核心價值創(chuàng)造流程。我們公司的核心指標叫C2C（Cash2Cash），投錢和收錢回來的時間，這是相關(guān)銷售的部門都要背的KPI。最少有5個C2C：研發(fā)C2C、生產(chǎn)制造C2C、倉庫發(fā)貨準備物流C2C、銷售C2C和回款C2C。這5個C2C加起來就等于資金周轉(zhuǎn)率。市場如此內(nèi)卷的情況下打價格戰(zhàn)，你拿什么給人家打？一個強大供應(yīng)鏈支撐是我們做好價格戰(zhàn)非常有力的保證。
我做過統(tǒng)計，中國上市公司平均的年周轉(zhuǎn)率大概只有4點幾次，優(yōu)秀跨境電商公司大概可以做到6次。但你會發(fā)現(xiàn)海外一些比較大的知名品牌，如HPE、戴爾的年周轉(zhuǎn)次數(shù)竟然高達36次到38次。蘋果CEO庫克搞供應(yīng)鏈出身的，蘋果供應(yīng)鏈達到驚人的3.8天/次。當我們周轉(zhuǎn)率變高的時候，我們就有能力去卷價格。我們要基于這樣一個邏輯來打造我們的供應(yīng)鏈體系。
在我們的同行里面，我非常敬佩的一個同行是公牛集團，做排插的，一直是我們學(xué)習(xí)的標桿，因為它是上市公司，財報是公開的。公牛這家公司很厲害，凈利潤率可以做到24%，它憑什么可以做到24%呢？秘密就在于公牛的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率可達到驚人的15.5次/年。
為什么要改造供應(yīng)鏈，目的是什么呢？是提升你貨物的可獲得性。不能今天缺貨，明天缺貨，好不容易打一個爆品卻缺貨，或者有質(zhì)量問題、庫存問題等等。
供應(yīng)鏈非常重要，我甚至認為，跨境電商未來能做大的一定是供應(yīng)鏈管理能力非常厲害的公司，這也是喬布斯選擇庫克當接班人很重要的原因。?
2.數(shù)字化賦能供應(yīng)鏈
我們公司能實現(xiàn)兩周開模、7天交貨，很多人不相信。在變革之初，我們公司管理層也不相信，經(jīng)過六七年的努力，我們公司做到了。因為我是研發(fā)背景出身，之前在富士康和摩托羅拉快速開模的時候，我們有一個項目叫“317工程”：3天設(shè)計、1天加工，大概7天把一套模具干出來。我就把這套對研發(fā)的認識全部導(dǎo)入我們公司的體系。
前些天有一個代理商找到我，他說徐總你能不能定制一個產(chǎn)品，我說可以?；旧?4到48小時做工業(yè)設(shè)計，工業(yè)設(shè)計之后，24小時之內(nèi)完成結(jié)構(gòu)設(shè)計，并且用3D打印來進行功能驗證，14天內(nèi)交付首批訂單，后續(xù)的補貨都可以實現(xiàn)7天交貨。這個產(chǎn)品在淘寶、京東和亞馬遜上均有銷售。 當然，做到這樣是不容易的，因為你必須要有自己的工廠做支撐。我們東莞有一個產(chǎn)業(yè)園。我們做數(shù)字化改造之前，首先要把整個工廠的流程搞得很清楚，你的準交率、研發(fā)標準化等等，這是非常復(fù)雜的一個工作。
工廠會有一個顯示屏，將訂單進行自動排單。我們在2018年的時候決定進行數(shù)字化改造時，在長沙設(shè)立了一個幾十人的軟件團隊，每周都會對訂單進行跟蹤，對軟件系統(tǒng)進行優(yōu)化和迭代。?
這“創(chuàng)造賣”的數(shù)字化架構(gòu)圖，我們希望在數(shù)字底層進行打通，為什么這么做呢？因為我們做電商有各種各樣的矛盾，最大的矛盾是產(chǎn)銷不平衡。你備貨備多，賣不出去；備貨備少了，你沒得賣。產(chǎn)銷不平衡這件事情怎么解決？很多跨境電商公司通常都是不停去計劃，其實計劃趕不上變化，計劃越長，庫存越不準。所以最好的方式是超越這個矛盾，實時地進行庫存跟蹤和補貨。
我們非常想做一件事情是什么呢？希望我們的系統(tǒng)能監(jiān)測所有全球電商的平臺銷售數(shù)據(jù)，亞馬遜、天貓、京東、Lazada、Shopify，加上全球代理商的出貨數(shù)據(jù)。這個數(shù)據(jù)到手之后，系統(tǒng)會自動產(chǎn)生訂單，這個訂單生產(chǎn)完結(jié)束后，它會自動拆解，再根據(jù)每一個物料，自動把物料訂單下達給核心供應(yīng)商。
經(jīng)過五六年的努力，我們竟然實現(xiàn)了，當然也感謝領(lǐng)星。因為亞馬遜實時銷售數(shù)據(jù)是通過領(lǐng)星API接口與我們的OPS接口打通。?
這是元創(chuàng)“F2B211”商城系統(tǒng)，不復(fù)雜，難的是其底層數(shù)據(jù)庫與研發(fā)、供應(yīng)鏈是相通的，同時研發(fā)需要有高度標準化的流程。比如俄羅斯和孟加拉要在我們商城下一個訂單，所有包裝都是標準化的，所以他下一個20尺的柜子，系統(tǒng)會提醒他：你再增加250個產(chǎn)品就剛好是20尺的柜。?
3.產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新體系
標準化對于研發(fā)來講太重要，而研發(fā)對于供應(yīng)鏈來講也太重要。你們有沒有發(fā)現(xiàn)：研發(fā)問題出在業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈問題出在業(yè)務(wù)和研發(fā)，銷售的問題通常也出在研發(fā)和供應(yīng)鏈。當我們把研發(fā)體系和供應(yīng)鏈體系打造好之后，我們就可以開啟研發(fā)這一部“發(fā)動機”，從供應(yīng)鏈設(shè)計到結(jié)構(gòu)，到電子，到組裝全流程。
目前我們公司有1500多種專利，其中包括150多項發(fā)明專利以及國際PCT專利。大概闡述一下我對研發(fā)的理解。很多人把產(chǎn)品開發(fā)當做研發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)不叫研發(fā)，什么是產(chǎn)品開發(fā)呢？大量跨境賣家都在用這種模式，通過爬蟲軟件或者數(shù)字分析軟件看到哪一個品類里面的哪一個爆款，然后把這個爆品進行研究，改改外觀、加減一點功能、放一點成本。這種模式不是研發(fā)，它跟研發(fā)沒有關(guān)系，它屬于“產(chǎn)品開發(fā)”定義，你找一個工廠做出來就可以了。
這種方式在未來它的盈利能力和競爭力會越來越弱。真正的研發(fā)是需要去把你的工程技術(shù)能力進行提升，比方說完善你的生產(chǎn)流程、研發(fā)流程、供應(yīng)標準等等，在此基礎(chǔ)上再去做符合市場的產(chǎn)品開發(fā)。
當然我們的產(chǎn)品開發(fā)必須跟用戶洞察做結(jié)合，元創(chuàng)時代定位的研發(fā)是在工程技術(shù)領(lǐng)域，當然還有更高級的研發(fā)：新材料、新IC、新方案。像我們這種公司是做不了的，像華為從4G技術(shù)到5G技術(shù)，它的生命周期就會特別長。?
利用好元創(chuàng)時代OPD211體系，接下來再談產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合管理，包括你打爆品的方式方法就非常多。元創(chuàng)時代有3種產(chǎn)品的創(chuàng)新方法：基于時間迭代、基于價格戰(zhàn)、基于差異化顛覆式的創(chuàng)新。目的是讓公司產(chǎn)品進入到利潤區(qū)。
我們也在向華為學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)華為產(chǎn)品落地的流程，通過五看三定把產(chǎn)品戰(zhàn)略梳理好。磁盤列陣，我們洞察到蘋果用戶是高價值用戶，就快速根據(jù)市場需求推出高價值的產(chǎn)品。我們有一個硬盤產(chǎn)品，主打一個低價，先收單再開發(fā)，兩周之內(nèi)做了100K+訂單，這都是供應(yīng)鏈和研發(fā)在發(fā)揮作用。
我的演講到這里結(jié)束，謝謝大家！?
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